«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 2

Чтобы увидеть, как это происходит, давайте еще раз рассмотрим ситуацию Билла. Если Билл использует принцип «нет», ошеломляющее заявление Стива о 14 центах не сможет выбить его из колеи, так как Билл реагирует не эмоционально, а системно. Тщательно проанализировав цели и задачи компании Midwest Widgets, Билл поймет, что руководство его компании вряд ли поддержит предложение о значительной уступке только потому, что кто-то об этом попросил. Затем, вооружившись этой идеей, Билл заставит Стива вместе с Dumont повертеться.

Билл задает Стиву несколько вопросов, каждый из которых нацелен на создание у Стива представления о том, что для компании Dumont в действительности означает смена поставщика. Что мы сделали не так, Стив? Сколько раз Dumont сталкивалась со сбоями устройств Midwest на линии? Готова ли Dumont рисковать, принимая новое непроверенное устройство? Билл задает эти вопросы определенным образом, внимательно слушает ответы, делает пометки в блокноте. Конечно, он знает настоящие ответы: как часто в устройствах Midwest возникают неполадки, степень риска, которую может принять Dumont, качество и цена устройств конкурентов.

Другими словами, Билл не соглашается на большую ценовую скидку, но одновременно ставит переговоры на прочную основу. Как и многие бизнесмены, он боится, что, услышав отказ, Стив просто хлопнет дверью, но, поверьте, он этого не сделает. В конце концов, Midwest оставалась поставщиком Dumont в течение семи лет не без веских оснований. Билл и Midwest в результате могут пойти на уступки в цене, а могут и не делать этого. В любом случае решение будет основано не на эмоциях и предположениях, а на проверенной информации и новом понимании Стивом всех реальных последствий смены поставщика для его компании. Вполне возможно, что такое понимание обеспечит не скидку, а повышение цены. Я неоднократно бывал свидетелем подобных метаморфоз.

Таким образом, принцип «нет» направляет действия Билла и защищает его. То же самое будет происходить и с вами. На каждом шагу – в личной жизни и на работе – вы заключаете всевозможные соглашения. Это значит, что вы проводите переговоры. А любые соглашения влияют на вашу жизнь не меньше, чем что-либо другое. Фактически они управляют ею. Всей жизнью. Но кто из нас участвует в таких переговорах, в полной мере осознавая, что он делает? Почти никто. Часто такое легкомысленное отношение сходит с рук, или нам так кажется. Иногда мы даже не осознаем, что находимся в процессе переговоров, не говоря уже о том, чтобы к ним подготовиться. Пока не становится слишком поздно. Сколько раз вы впадали в панику после принятия опрометчивого решения или заключения соглашения, о котором даже не задумывались и последствия которого не можете оценить? Покажите мне человека, который был бы в состоянии сохранять спокойствие, когда переговоры полностью выходят из-под контроля: что здесь происходит, что мне теперь делать?

Вот, например, мой друг Ральф. Он – застройщик, вложивший все свое состояние в проект в Калифорнии. В этом регионе общественность придает огромное значение охране окружающей среды. У Ральфа возникли проблемы с местным советом, противостоять которому было очень сложно, а Ральфу казалось, что невозможно. Пока мы наслаждались коктейлями и закатом солнца на веранде, он выплескивал на меня свои опасения по поводу группы людей, старающихся вытолкнуть его из бизнеса.

...

– Так что им от тебя нужно, Ральф?
– Испортить мне жизнь. Они хотят выжить меня из долины.
– Нет, правда, чего они хотят?
– Что ты имеешь в виду, Джим?
– Переговоры. Чего они хотят добиться в результате? Что ими движет?

Мой друг молча переваривал вопрос, неожиданно осознав, что не имеет ни малейшего понятия о том, чего они хотят. Он стал выдвигать нелепые предположения одно за другим. Я послушал его несколько минут, потом зашел в дом и вынес лист бумаги. Мы начали составлять план действий. В чем состояли долгосрочные задачи, текущие цели и обязательства проекта Ральфа? Какие проблемы нужно учесть и преодолеть? Какие надежды местная общественность могла возлагать на эту застройку? В чем состояли требования их стороны?

Ральф знал, что лично ему нужно от этих переговоров. Но он не имел понятия, чего хотят они – местный совет. У него не было ни схемы выхода из сложного положения, ни идеи, направляющей работу, или плана принятия и обеспечения своих решений. Он никогда не представлял переговоры как последовательность решений. Напротив, весь процесс был движим его эмоциями – опасениями и некоторым страхом. Голова Ральфа была перегружена необоснованными предположениями. Его «хрустальный шар» был затуманен, что еще хуже, чем отсутствие шара. Неудивительно, что он сразу же запутался и с ужасом думал о следующей встрече с этим советом.

Ральф осознал, что способен вести переговоры на основании принятых решений и использовать слово «нет» с выгодой для себя, и провел их с большой долей самоуверенности и мастерства. В результате его застройка к всеобщему удовлетворению была завершена вовремя. Цель моей книги заключается в том, чтобы изложить свою концепцию, ту самую, действие которой 20 лет назад я продемонстрировал Ральфу. И до сих пор продолжаю делиться своими заключениями с клиентами. Переговоры – это всегда переговоры, независимо от их предмета:

• заключение миллиардной сделки, которая решает судьбу бизнеса;

• подача начальнику заявления о повышении по службе;

• поступление в университет;

• улаживание спора с подрядчиком, строящим бассейн (или домовладельцем);