«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 79

С увеличением бюджета у Джерома начали возникать проблемы. Коллеги всеми силами старались ему помешать. На словах они не сомневались в его победе, но на деле боялись этого, так как его успех ставил под угрозу их собственное положение. Как минимум от них могли потребовать такой же самоотдачи на работе. Ему нужна была их поддержка, и они обещали помочь ему, но делали это небрежно и несвоевременно или вообще не делали ничего. Много раз обжегшись, Джером стал бояться кого-то подпускать к проекту. Он чувствовал себя очень одиноким. Интенсивность встреч с группами переговорщиков (во множественном числе) компании Lancelot нарастала. Джерому приходилось одновременно работать с десятками повесток дня. Вложенная энергия заставляла его двигаться вперед, его КПД достигал 100 %. Презентации были обязательным требованием компании Lancelot. Джером провел около десятка полноценных презентаций для разных групп Lancelot и столько же раз слышал от них твердое и одобрительное «нет». Джером почуял запах победы. Он готовился к последней, как ему казалось, презентации. (Он, конечно, надеялся, что эта презентация станет последней, но понимал, что такая надежда – это всего лишь предположение, поэтому он усилием воли постарался ее игнорировать.)

После всех мучений Джерома вызвал начальник и сообщил: «Я очень ценю твою работу, но решил дальнейшие переговоры провести сам». Итак, в дело вмешался человек, сидящий в директорском кресле. Джером был больше не нужен. Невероятно, но что он мог поделать? Может быть, он испытал некоторое облегчение? (В конце концов, теперь он был свободен. Он сделал все, что было в его силах, и даже больше.) Ни в коем случае. Джером был азартным человеком и обманулся в лучших ожиданиях. Он чуть не лопнул от злости. Ему удалось организовать и мастерски провести сложнейшие переговоры, а теперь в дело влезает начальник, который вообще не имеет представления о профессии переговорщика и, скорее всего, провалит дело.

Как и ожидалось, презентация босса стала одновременно цирковым представлением и катастрофой. Он не знал системы Джерома, пренебрег единственным кратким инструктажем, который был проведен с его дозволения. Демонстрация преимуществ и характеристик прошла мимо цели и не смогла заинтересовать представителей компании Lancelot. Она ничего не дала их ви́дению, над которым Джером работал в течение нескольких месяцев. Она оказалась настолько необоснованной и ориентированной на мир Bonita, что представители Lancelot почувствовали себя тупицами.

Вы, должно быть, догадываетесь, что произошло дальше. На следующий день один из участников группы Lancelot позвонил начальнику Джерома и сообщил, что Lancelot больше не заинтересована в компании Bonita и ее предложении. Все кончено.

Как бы большинство переговорщиков поступили на месте Джерома? Они бы приняли ответ «нет» как окончательный, обругали босса и, возможно, стали искать новое место работы (разве можно их за это винить?). Что сделал Джером? Он воспринял «нет» компании Lancelot, как и все другие «нет», как решение, которое нужно изменить. Он продолжил переговорный процесс. Он контролировал свои эмоции и оставался в рамках системы. У другой стороны могло возникнуть стойкое неприятие его начальника, и она имела для этого все основания, но Джером знал, что сделка все-таки имеет шансы состояться. Несмотря на потраченные время, энергию и деньги, его бюджет еще позволял продолжить работу. У Джерома оставался «нерастраченный запас». К тому же ему было прекрасно известно, что другая сторона тоже понесла значительные расходы. Он знал всю подноготную. Он создал в мире оппонентов монументальные полотна ви́дения. Он понимал: чем ярче ви́дение проблемы, тем больше бюджет. У них были свои стимулы вернуть переговоры на прежние рельсы. Итак, Джером сделал нужные телефонные звонки, написал письма, залатал прорехи. Вскоре сделка была заключена.

Мораль этой истории такова: если контролировать свой бюджет и управлять им, если контролировать и, возможно, создавать бюджет другой стороны, если ориентироваться на свои задачу и конечную цель, успех обеспечен, даже несмотря на поступки необученного и невежественного начальника.

И наконец, последняя история о бюджете, который настолько вышел из-под контроля, что результат оказался совершенно невероятным. Это печально знаменитый проект ФБР Virtual Case File, начатый в начале 2000 года. Непостижимая неудача – худший из провалов в новейшей истории федеральной бюрократии, а это кое о чем говорит! Для обеспечения агентов ФБР самыми последними и лучшими компьютерными приложениями, ФБР заключило контракт с компанией Science Applications International Corp. (SAIC) на разработку комплексной системы програмного обеспечения. Вскоре начались проблемы. Возникли задержки. Предъявлялись дополнительные денежные требования. ФБР выписывало новые и новые чеки. Почему? Чем больше бюджетные инвестиции (время, энергия, деньги и эмоции), тем сильнее стремление продержаться до конца и спасти хоть что-то. В результате ФБР пришлось вложить в проект более 100 миллионов долларов, не получив взамен ни единого работающего компонента ПО. Ни единого. Этот провал программной системы получил самую широкую огласку за всю недолгую историю компьютерной индустрии. Когда бюджет выходит из-под контроля, вините только себя: я потерпел ужасную неудачу – ужасно составленный бюджет, ужасные решения, ужасная задача и ужасная конечная цель.

Трехминутный тест

• Вы достаточно тщательно рассчитали свой бюджет времени, энергии, финансовых средств и эмоций? Или вы просто убиваете время, растрачиваете деньги и распыляете эмоции? Контролируйте свой бюджет.