«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 29

• Предыдущая
• 29 / 83
• Следующая

Зачем нагружать деловые отношения эмоциями, включая чувство вины, нередко являющимися побочными последствиями «дружбы»? Из этого ничего не получится. Это не принесет прибыли. Если договор заключается на основе эффективных решений, вполне вероятно, что в результате возникнут долгосрочные деловые отношения независимо от того, играете ли вы вместе в гольф. Если договор заключен на основе неэффективных решений, долгосрочных деловых отношений не возникнет (и не должно возникать) независимо от того, сколько раз вы играли вместе.

Тест-драйв Найдите возможность предупредить другую сторону: «Джеймс, здесь я не могу быть тебе другом. Лучше отнесись ко мне просто с уважением. Думаю, от меня тебе нужно то же самое. Я уважаю тебя, поэтому не собираюсь ходить вокруг да около. Моя компания просто не может пойти на такой шаг». Увидите, Джеймс с пониманием отнесется к такому «нет».

Следующее решение

Еще одна причина, по которой люди боятся говорить «нет», – страх принять неверное решение. И этот страх – самая изматывающая эмоция, проникающая глубоко во все аспекты принятия решений, потому что она связана с нашим ужасом перед неудачами. Неопытные или практикующие компромисс переговорщики считают, что «нет» приковывает их к неправильному решению, которое уже невозможно изменить. В школе все дети боятся дать неправильный ответ в классе, потому что это поставит их в неловкое положение и одноклассники будут над ними смеяться. В мире бизнеса взрослые испытывают страх дать неверный ответ (принять неверное решение), который может свести на нет переговоры и разрушить карьеру. Излишний страх принять неправильное решение становится камнем преткновения для принятия правильных решений.

– Не знаю, делать или не делать?

– Что, если я могу сделать лучше?

– Не знаю, все это звучит слишком хорошо.

– Выглядит слишком просто. Может, я смогу заработать больше.

– На что они рассчитывают? Почему они так все упростили?

– Что знают они, чего не знаю я?

– Это не может быть правильным.

– Все идет наперекосяк. Как из этого выпутаться?

Каждое из этих опасений и еще сотни других свидетельствуют о том, что переговорщик охвачен сомнениями, потому что он боится сделать ошибку. Как избавиться от страха? Я отвечу вопросом на вопрос: что происходит, когда вы принимаете неверное решение? Летчики говорят: «Полет – это непрерывная цепочка решений, большинство из которых неверные и подлежат исправлению». На тренировках пилотов учат принимать решения непрерывно, и вскоре процесс налаживается.

Чтобы прийти к эффективному решению, нам нужно просто принять следующее решение, потом следующее и следующее. Переговоры – процесс принятия решений. Когда (не если, а когда) вы принимаете неверное решение, вам нужно вслед за ним принять лучшее. Усвоив этот простой урок, вы раскрепощаетесь как переговорщик. Возьмите на себя ответственность за неверное решение, извлеките горький урок, воспользуйтесь неудачей и продолжайте двигаться дальше без страха, так как от верного пути вас отделяет всего одно решение. Но такое отношение и подход требуют дисциплины и большой доли уверенности, потому что «быть правым» важно для каждого из нас. Это сильная нужда, и как любую нужду ее нужно преодолеть.

Как раз в такой ситуации оказался Майк. Он занимает пост вице-президента в производственной компании Zete, специализирующейся на передаче данных. В течение трех месяцев отдел закупок компании Turbo, входящей в список Fortune 100 (рейтинг крупнейших мировых компаний), требовал компенсации у компании Zete за некачественную продукцию, замененную более дорогими комплектующими. Группа, в которую Майк направил запрос, рассмотрела расходную ведомость, предоставленную другой компанией, рассчитала, что Zete должна выплатить сумму 3,7 миллиона долларов, и сообщила компании Turbo, что направит ей предложение по решению этого вопроса.

Майк был удивлен и разочарован. Неужели этот вопрос не относится к гарантийным обязательствам и срок гарантии на предположительно дефектный продукт еще не истек? Как Zete может быть что-то должна Turbo? Zete полностью выполнила условия договора, что подтверждается соответствующими документами. Джон, руководитель группы, объяснил Майку, что сотрудники отдела обеспечения дали ясно понять: они хотят, чтобы Майк компенсировал их расходы, даже если сделка не является подлинной, иначе Turbo объявит бойкот Zete. Джон также признал, что он обещал Turbo рекомендовать произвести оплату. Если Zete не заплатит сейчас, Джон окажется в неловком положении: человек без полномочий, неспособный выполнить обещание, практически обманщик. Да и Zete будет выглядеть не лучшим образом.

Благодаря неправильному решению Джона в результате давления отдела снабжения отказ оплачивать мнимую претензию мог иметь целый ряд тяжелых последствий. Это было серьезное испытание для Майка. Он сразу же обратился к Ларри, одному из вице-президентов своей компании, с просьбой сменить Джона, вместо него продолжить переговоры с Turbo заново и решить все проблемы. Ларри ухватился за эту возможность и назначил встречу Карен, которая занималась запросом о компенсации Turbo. Карен отказалась от встречи. Она попросила Ларри передать предложение по оплате, одобренное Джоном. Вот что она написала по этому поводу в электронном письме:

Ларри, я обсудила этот вопрос с моим руководством, и в данный момент мы не считаем встречу на высшем уровне необходимой. Нет никаких оснований для ее проведения. Zete провела несколько встреч с руководством компании-партнера, но никаких предложений, связанных с этим вопросом, от Zete не последовало. Мы ожидаем, что вы предложите, как компенсировать подлежащие оплате расходы на ВIО12, о чем мы уже несколько раз запрашивали. Мы надеемся, что Zete обеспечит компенсацию подлежащих оплате расходов на BIO12, которые возникли в результате дефектов в процессе производства частей. Сообщите мне, пожалуйста, дату ожидаемого ответа. Карен.