«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 10

Вот так несдержанный Том вместо победы потерпел поражение. Ему надо было сказать Доминику: «Здравствуйте, меня зовут Том, и я не уверен, что вас заинтересует мой звонок. Если нет, так и скажите, и мы на этом расстанемся. Доминик, я работаю с автомобилями, и у меня есть машина, которая может вам отлично подойти…»

Окажите себе услугу: относитесь к каждому «холодному звонку», как будто он самый «горячий» из всех, которые вы когда-либо делали. Не проявляйте нужду. Не испытывайте нужды. Не нарушайте своей системы. Если на переговорах – или совершая «холодный» или «горячий звонок» – вы почувствуете, что эмоции накаляются, притормозите. Пронзительный голос – абсолютный признак нужды. Поспешное согласие – еще один знак того же. Нуждающиеся переговорщики говорят на повышенных тонах, а те, кто держит себя в руках, понижают голос. Поэтому даже при условии, что внутри у вас бушуют страсти, старайтесь понизить голос. Не торопитесь. Вам эта сделка не нужна.

Не бойтесь получить отказ

Многие всю жизнь боятся получить отказ, но что порождает этот страх? Нужда нравиться. Если вам не нужно нравиться, вы не боитесь отказа. Если вы не боитесь отказа, то можете запросто говорить «нет». В ситуации переговоров следует обязательно понимать, что такое отказ и кто может вам отказать, а кто – не может.

...

Партнеры по переговорам не могут отказать вам.

Почему же? Потому что вам от них ничего не нужно. Ничего. Так как же они откажут вам? Это невозможно. Родитель может отказать ребенку, потому что ребенок, безусловно, нуждается в родителе. Супруг может отказать супруге, и наоборот. Даже учитель может в начальных классах отказать ученику, когда учитель ему действительно необходим. Но могут ли взрослые люди, сидящие по другую сторону стола переговоров, отказать вам? Нет, у них нет такой власти. И никогда не давайте им повода считать, что они эту власть имеют.

Вы должны понять, что не следует выходить в мир и расточать эмоции, чтобы нравиться, казаться умным, быть значимым. Это опустошающая и опасная нужда, возникающая из-за страха отказа. Вы хотите, чтобы вас уважали как эффективного и делового человека, вот и все. Вы хотите тратить свою энергию на деловые цели. Все остальное вам не нужно. Но как часто мне приходилось видеть переговорщиков, попадавших в ловушку нужды!

Это происходит постоянно на переговорах по трудовым взаимоотношениям. Самая распространенная тактика руководства – подбирать сотрудников, которым нужно повышать самооценку, всегда ощущать свою исключительную роль в принятии успешного решения. Такие сотрудники готовы на все, чтобы иметь возможность сообщить (или дать понять) коллегам: «Если бы не я, этот контракт сорвался бы. Я спас и контракт, и компанию». Потому что для таких людей самое главное – их значимость в процессе переговоров, нужда испытывать это чувство. Такие сотрудники – легкая добыча для руководства, ими можно манипулировать и делать из них двойных агентов, часто выполняющих для начальства функцию курьеров. Предположим, профсоюз хочет протестовать против грядущего сокращения заработной платы. Его представители считают, что в этом нет необходимости и руководство не будет цепляться за эту инициативу. Используя делегата, который очень хочет быть значимым, руководство внедряет в коллектив ложную информацию, делегат сообщает ее членам профсоюза: «Наш профсоюз хочет всех нас уничтожить. У меня есть свои люди в правлении. Они мне сказали, что, если мы будем продолжать в том же духе, завод закроют». Я сам видел, как все это делается.

Это происходило в 70-е годы ХХ века, когда известная авиакомпания с миллиардным счетом в банке начала расширять свои воздушные маршруты по всему миру. Чтобы реализовать эту идею, авиакомпании нужно было либо развиваться самостоятельно, по мере необходимости закупая самолеты и нанимая сотрудников, либо приобрести почти разорившуюся компанию с несколькими самолетами и множеством сотрудников, сотни из которых к тому моменту уже несколько лет находились в бессрочном отпуске. На мой взгляд, совершенно очевидно, что самостоятельное развитие могло принести компании большой коммерческий успех при создании новых рабочих мест, повышении заработной платы, обеспечении страховок сотрудникам и их семьям. Второй вариант – приобретение проблемной компании – путь к краху, включая как минимум стагнацию развития и, вполне вероятно, новые увольнения. Среди сотрудников были руководящие работники, которых, как и топ-менеджеров, устраивали оба варианта, потому что ни тот ни другой не ущемляли их интересов. Они получили бы свое в любом случае. Именно в этой группе руководство стало подпитывать нужду в собственной значимости. А затем оно использовало таких нуждающихся сотрудников, чтобы убедить рядовых членов коллектива в том, что для долгосрочного блага компании требуется не постепенное развитие, а нужно пойти на риск и приобрести вторую авиакомпанию.

Руководство прекрасно разыграло свою партию. Ничего не подозревающие менеджеры убедили подчиненных в том, что такое приобретение станет самым лучшим решением. Дальнейшее принадлежит истории. Я не могу назвать участвовавшие в сделке компании, но уверен, некоторые читатели знают, о чем я говорю. В результате сотни рядовых сотрудников успешной авиакомпании были уволены. Остальным пришлось уступить. Через восемь лет после приобретения авиакомпания-покупатель объявила о банкротстве и была продана за гроши – это было неизбежно.

Невозможно сосчитать, сколько раз я наблюдал, как члены коллектива разрушают его самыми разными способами, но почти всегда из-за нужды. Они организуют утечки ценной информации, подрывают дисциплину в коллективе, вынося на обсуждение вопросы, которые было решено не затрагивать, настаивают на ненужных финансовых условиях и компромиссах – и все из-за того, что проницательные переговорщики, сидящие с другой стороны стола, манипулируют их потребностью быть умными, нравиться и ощущать собственную значимость.