«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 11

Например, Боб, исполнительный директор компании, который мечтал любыми путями стать председателем совета директоров. В качестве управляющего Боб проделал большую работу по выводу на рынок новой продукции и ее размещению у самых крупных конечных пользователей отрасли. Он приложил все силы, чтобы убедить каждого члена совета директоров в своей незаменимости в качестве председателя. Он заключил с советом сделку: если ему удастся уговорить одного из крупнейших потенциальных клиентов заключить с компанией Боба долгосрочный контракт на приобретение продукции компании, он будет выбран председателем совета директоров через восемь месяцев – после того, как действующий председатель уйдет на пенсию. Боб настоял, чтобы в начале переговоров компании-гиганту были предложены условия, от которых она не смогла бы отказаться. Таким образом, его первоначальное предложение гиганту предусматривало бесплатные запасные части и обслуживание на сумму около 10 миллионов долларов. Раньше о подобном шаге он даже помыслить не мог. Сделка была заключена. Но вы в любом случае понимаете, что непреодолимая нужда Боба в этой сделке, стремление использовать ее как трамплин для получения должности председателя заставила его пойти на бессмысленный компромисс, о чем его никто не просил.

Я даже был свидетелем того, как компания теряет сделку из-за нужды, заставившей компанию пойти на все мыслимые и немыслимые уступки: четыре раза по условиям поставки, три раза по цене и бессчетное число раз по всем остальным вопросам. Все это происходило до того, как я появился в этой компании в качестве тренера. Чтобы помочь им выбраться из ямы, где они очутились, и восстановить рентабельность, я рекомендовал прервать переговоры, перестроиться и вернуться к исходной цене. Качество их продукции ее оправдывало. Полная цена была справедливой. Я посоветовал им признать, что на согласованных условиях и по этой цене (сниженной по максимуму) они даже не смогут выполнить поставку. Высшее руководство со мной не согласилось. Один из директоров объяснил мне, что эта сделка, по крайней мере, безубыточна, и любое отклонение от «добросовестного партнерства» разрушит взаимоотношения с другой компанией. Их компания утратит доверие как надежный партнер.

«Хорошо, – сказал я, – если вы не хотите работать ради прибыли, тогда в чем заключаются ваши намерения?» Намерения были простыми: закрепить взаимоотношения любой ценой. Прошло несколько месяцев, и мои клиенты остались на своих позициях. В результате им пришлось пережить сильнейшее потрясение: сторона, инициировавшая навязанные нуждой уступки, отказалась от участия в этой воровской сделке. Впоследствии при обсуждении представители этой стороны откровенно объяснили, что они сразу почувствовали неладное. Они не встречали никакого сопротивления, получая все, о чем просили. Почему им так легко уступали в цене и по другим условиям? (Что-то было неладно, интуиция их не подвела.) Чего мы не знаем? Что они скрывают? У них прекрасная продукция, но могут ли они своевременно выполнить поставку? Если они продают свой товар практически по себестоимости, будут ли они в состоянии создать продукцию следующего поколения, с которой мы сможем двигаться в будущее?

И эти вопросы были правильными. Компания, которая готова капитулировать в любую секунду, никогда не сможет выполнить своих договорных обязательств по сделке. Нужда, ощущавшаяся первой стороной, вовсе не была необходима. И такое случается сплошь и рядом, на маленьких и больших переговорах.

Хотеть не вредно

Как переговорщик, стремящийся к совершенству, вы должны любой ценой скрывать проявления нужды. Для этого вы не должны ее ощущать. Недостаточно просто сказать себе:

...

«Мне не нужна эта сделка».

Что произойдет, если просто заменить слово «нужна» на «хочу»? Изменяется динамика, не правда ли? Что вы представляете, читая фразу «я хочу»? Я представляю яхту, конкретно 20-метровый Viking, способный преодолеть 5000 километров, с тремя каютами. А вы? Для профессионального переговорщика слово «хочу» означает именно то, над чем мы будем работать, к чему стремиться, что планировать, но его никогда нельзя смешивать со словом «нужно». Да, я хочу яхту Viking, на которой я с семьей могу отправиться в Европу, но она мне не нужна. Да, я хочу добиться глобального объединения с корпорацией «Гигант», но мне это не нужно. Я хочу этот дом, но он мне не нужен. Если какая-то сделка провалится, жалеть об этом будут они, а не я. В любом случае я буду спокойно спать сегодня и с аппетитом обедать завтра.

...

Вы только хотите эту сделку.

«Нужно» означает смерть, «хочу» – жизнь. Поверьте, эта разница определит вашу новую жизнь на переговорах. Люди по другую сторону стола сразу почувствуют это. Они ощутят доверие и ответственность. Вам останутся выдержка и дисциплина.

Однако…

Однако временами нужда становится реальностью. Обычно такая ситуация бывает преувеличенной, но не всегда. Классический пример из истории – отцы-пилигримы, ступившие на Плимутский камень, и их первая зима. Чтобы выжить, им нужна была помощь, они это прекрасно понимали и были готовы вести переговоры. И они вступили в переговоры с коренным населением Америки, попросив о помощи в расчистке земли, подготовке почвы и посадке маиса. И вот пришел первый День благодарения.

Иногда поселенцы находились в состоянии нужды. Иногда они действительно крайне нуждались в убежище, пище и припасах. Таким же образом факт нужды может стать реальностью и для вас, поэтому его надо принять и работать с этим здесь и сейчас на переговорах. Лучшая стратегия чаще всего – объявить о том, что вам нужно, другой стороне. Это так. Включите нужду в список тех тем, которые необходимо обсудить с партнерами. (Как пользоваться такими списками, я расскажу в следующей главе.)