«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 40

Вы участвуете в конкурсе на подряд по переработке отходов крупной компании. Скорее всего, какой-то человек или группа лиц из этой компании находится в дружеских отношениях с действующим подрядчиком. И эта личность или личности приложат все усилия, чтобы защитить свои дружеские отношения путем срыва переговоров с вами. Для вас это серьезная скрытая проблема. А если вы занимаетесь страхованием жизни? Потенциальный клиент вполне может сказать агенту: «Думаю, мне нужно как-то застраховать жизнь моих жены и детей». Но такая нечеткая формулировка и размытое ви́дение не помогут заключить сделку. Клиенту нужно более отчетливое и конкретное понимание проблемы, и именно агент должен помочь ему определиться. Может быть, это конкретные проблемы со здоровьем и сопутствующее представление о медицинских счетах, парализующих семью. Или мечта о высшем образовании для детей, которое кажется сейчас недоступным. Что бы ни было, вместо общего эмоционального впечатления необходимо создать четкое представление о конкретных обстоятельствах, которое и определит сделку. На любых переговорах именно конкретное ви́дение реальной проблемы мотивирует другую сторону принять решение.

Если на переговорах вы сталкиваетесь с трудноразрешимой на первый взгляд задачей, это означает отсутствие ви́дения. Либо вы, понимая проблему другой стороны, не смогли создать у нее соответствующего ви́дения, либо вам не удалось выявить проблему, которую другая сторона активно скрывает, либо вы не смогли помочь другой стороне увидеть проблему, которую она бессознательно прячет от себя, либо вы избегаете ее реальной проблемы, так как боитесь сложностей.

С опозданием на 7 недель я был приглашен на переговоры между японской фирмой и моим клиентом Principa, американской компанией, поставляющей и устанавливающей сложные технологические системы. Суть дела заключалась в том, что обе стороны избегали существующей проблемы, но разными способами. Японцы всячески обыгрывали свое требование о том, что для данного соглашения достаточно технического задания, а контракт здесь не нужен. Principa требовала подписания контракта. Технического задания ей было недостаточно. Однако группа переговорщиков Principa неделями избегала этой принципиальной проблемы, придумывая различные второстепенные вопросы вместо того, чтобы обсудить главное. Ее решениями руководил страх упустить сделку, т. е. нужда. В результате стороны все-таки обсудили главный вопрос и достигли договоренности.

Рассмотрим историю переговоров по приобретению компании. Они были в самом разгаре, когда мой клиент, компания Texi, пригласил меня принять в них участие. Приобретение можно было назвать вполне удачным, если не превосходным, но это приобретение нельзя было отнести к разряду необходимых. Со стороны Texi не могло быть ситуации нужды, по крайней мере, не должно было быть. До моего появления Texi по собственной инициативе предложила 20 миллионов долларов, но не получила никакого отклика. Фактически их не услышали. Затем стало известно, что продавцы привлекли инвестиционного банкира. В качестве ответной меры Texi привлекла своего инвестиционного банкира, который сразу же сделал второе предложение на сумму 30 миллионов долларов. Намерение (или предположение) банкира заключалось в том, что повышение суммы на 50 % поразит продавцов заинтересованностью Texi в сделке и готовностью пойти навстречу, но маневр не удался. Теперь Texi проявляла состояние нужды, сильной нужды. Не получив ответа, что их сильно расстроило, они снова подняли цену. И в этот момент появился я.

...

– В чем вы видите их проблему? – спросил я руководителя группы.
– Что вы имеете в виду? – ответил он.
– Что заставляет их продавать компанию?
– Мы считаем (предполагаем), что (он подробно объясняет)…
– Понимаю. А с кем вы общались с той стороны?
– Ну, непосредственно с ними мы не общались, но наш банкир разговаривал с их банкиром, который сказал: мы должны сделать предложение получше, чтобы их заинтересовать. (Короче говоря, продавец сказал «нет».) Поэтому мы снова увеличили сумму до 43 миллионов за счет обмена акциями.
– То есть такова ситуация на сегодня?
– Да. Наш банкир посчитал, что необходимо выяснить, чего они хотят на самом деле. Пять дней назад я согласился, и их банкир задал им вопрос. Они ответили, что для серьезного обсуждения мы должны предложить больше 50 миллионов при сохранении схемы обмена акциями.

Ну и ну! Группа переговорщиков ни разу не встречалась с продавцом и не имела точного представления, почему эти ребята продают компанию, т. е. ни малейшего представления о проблеме другой стороны. Поскольку проблема была им неизвестна, они не могли составить представления о продавцах. Три или четыре раза они получали отказ, каждый раз повышая сумму предложения. Это противоречит всем моим правилам! Такому я ни за что не стал бы учить, ни за какие деньги! Кто же станет делать какое-то предложение, не имея полного представления о происходящем в стане другой стороны! В чем заключается их проблема? Чего они хотят? Что им, возможно, нужно?

Так слепо действуют только люди, которым нужны результаты, не поддающиеся их контролю. Вместо тщательной проработки системы с целью определить обоснованные задачи и конечные цели, выявить преимущества предложения, проблемы другой стороны, создать ви́дение и подготовиться к отказу, они пытаются управлять результатом, который не могут контролировать. И сами этого не понимают. Они просто наугад предлагают суммы, регулярно повышая их.