«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 41

«Ладно, – продолжил я, – кто еще участвует в конкурсе?» Все присутствующие в комнате посмотрели на меня, будто я был воплощением сатаны. Руководитель группы ответил: «Я занимаюсь этим уже 20 лет, но никогда не интересовался другими участниками конкурса. Мы так не делаем. Это слишком агрессивно. Я никогда не слышал, чтобы кто-то задавал вопрос о конкурентах».

Я сказал: «Что будет, если задать такой вопрос?» А ответ такой: продавец может сказать «нет» и отказаться продолжить переговоры или все-таки продолжит переговоры. Так почему бы не спросить? Вы же не боитесь услышать «нет», правда?

Помощник руководителя ответил: «Если мы разозлим и обидим их своим вопросом, они поднимут цену, и приобретение станет по-настоящему дорогим». Ну и ну, удивительное предположение, укоренившееся в боязни слова «нет».

«Подождите-ка, – подумал я. – Вы боитесь, что они рассердятся и поднимут цену, но даже ни разу с ними не разговаривали – возможно, они и не рассердятся, но вы уже поднял цену с 20 до 50 миллионов!» Однако я прикусил язык, и мы стали выяснять, что происходит на самом деле, и создавать ви́дение. Оказалось, проблема заключалась в том, что владельцы частной компании хотели сохранить ее в неприкосновенности на том же месте. Другие участники конкурса имели противоположные намерения: разделить отделы приобретенной компании и перевести ее целиком и полностью в другое место. Поскольку Texi не намеревалась трогать и переводить компанию в другое место, процесс создания ви́дения проблемы прошел для другой стороны достаточно гладко. В результате приобретение было сделано за 50 миллионов, и эта ставка не была даже самой высокой. Группа Texi объявила совету директоров и общественности о своей великой победе по низкой цене!

Может быть, и так, но, по-моему, было бы гораздо лучше, если бы переговорщики верили в единые задачу и конечную цель, с самого начала провели встречу с другой стороной, выявили проблему на ранних стадиях и создали собственное ви́дение этой проблемы. Переговоры окончились бы для моего клиента с гораздо лучшим результатом, если бы покупатель всего один раз сказал «нет», – в этом случае продавец перестал бы поднимать цену.

Самый эффективный способ создать ви́дение у оппонентов – попросить их сказать вам «нет». Когда та сторона тщательно обдумает значение или подоплеку такого «нет», ее проблема может сразу проявиться, и тогда для вас все встанет на свои места.

...

«Возможно, я не прав, Винс, поправь меня, но если соседи поинтересуются моим мнением о тебе как о подрядчике, а я расскажу им правду о задержках и обо всем, что здесь произошло, это вряд ли пойдет на пользу твоему бизнесу. Что предложишь в сложившейся ситуации? Насколько, на твой взгляд, бизнес в наши дни зависит от рекомендаций?»

«Мистер Джонс, я знаю, какое значение для вас имеет образование вашего сына. Вы все обстоятельно объяснили, и я благодарен вам за визит. У меня есть идея – обдумайте ее и сообщите мне о своем решении. Вы, конечно, можете отказаться, тогда мы подумаем, в каком направлении двигаться дальше. Все зависит от вас. Но мне хотелось бы знать ваше мнение вот по какому поводу. Может быть, вы станете помогать Джонни делать домашние задания? Как вы думаете, если вы или миссис Джонс будете заниматься с ним ежедневно по 20 минут, изменит это его отношение к учебе в целом? Я неоднократно наблюдал положительный эффект таких занятий у других детей. Что скажете?»

Вместе с тем самый неудачный способ создания ви́дения – это мгновенный компромисс. Когда Texi практически сразу повысила цену предложения – в сущности, это был необоснованный компромисс, – она сразу разрушила ви́дение другой стороны, каким бы оно ни было. Смотрите, Texi уже подняла цену! Именно так они и подумали. Видимо, из нас двоих проблемы возникли именно у Texi! Мы им действительно нужны!

Не создавайте проблем сами

Надеюсь, вам понятно, что я не говорю о создании проблем для другой стороны. Я много раз слышал: «Да, доставил я им хлопот!» Смешно. Вы помогаете создать ви́дение проблемы, но вы вовсе не создаете саму проблему. Она уже есть. Врач не придумывает болезнь – она существовала и до того, как он выписал вам рецепт, – он помогает вам понять, что именно с вами происходит.

Даже розничный продавец не начинает с нуля. Мы с женой оказались на выставке яхт не случайно. Никакой торговый агент в мире не мог бы нас убедить, что мы испытываем непреодолимую потребность в большой яхте. Точно так же, никто не заходит в хозяйственный магазин, чтобы купить ковер. Можно быть не готовым купить посудомоечную машину, но можно хотеть посмотреть на нее. У продавца всегда есть объект для работы. Поэтому, пожалуйста, независимо от характера переговоров, не думайте, что можете создавать проблемы оппонентам. Это дилетантский подход. Вы помогаете всего лишь создать ви́дение их реальной проблемы.

Мне много раз задавали вопрос: если я вижу их настоящую проблему, а они нет, дает ли мне это какое-то преимущество? Может, у меня появляется возможность подкрасться к ним тайком? Нет, это полный вздор. Так в жизни не бывает. Если люди по другую сторону стола не понимают, почему они должны закончить модернизацию вовремя, или купить ваше устройство, или нанять вас в качестве консультанта, в чем смысл таких переговоров? Если они не понимают собственной проблемы и не представляют, что вы можете решить эту проблему, вы никогда не достигнете соглашения с ними.

Невозможно сказать все и всем

Многие делают непоправимую ошибку, считая, что с помощью своего красноречия, или модной презентации в PowerPoint, или того и другого вместе, цифрами либо фактами они могут убедить другую сторону принять рациональное решение. Такие переговорщики стараются заставить другую сторону понять. Но что плохого в попытке убедить кого-то понять то, что понимаете вы, узнать то, что знаете вы? Во-первых, вы приглашаете других людей посетить ваш мир. А где вы должны находиться во время переговоров? Конечно, в их мире. Во-вторых, вы не учитываете значение эмоций в процессе принятия решений. Естественно, вам нужны факты, но факты рассматриваются в эмоциональном контексте. С самого начала и до конца решения принимаются не головой, а на эмоциональном, интуитивном уровне. Именно поэтому невозможно заставить другую сторону рационально понять вас и вам даже этого не требуется, по крайней мере, вначале. Вы хотите, чтобы они сами увидели. Невозможно вбить факты в их головы. Это только блокирует ви́дение. Интеллектуальная информация гасит ви́дение. Она переводит людей в аналитический режим. Лучше вообще ничего не говорить, чем забрасывать собеседников цифрами и фактами.