«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 42

...

Существует принципиальная разница между «видеть» и «понимать», причем ви́дение должно иметь преимущественное значение. Прежде чем понять что-то на рациональном уровне, мы должны увидеть это внутренним зрением.

Классический пример: история о том, как великий изобретатель Томас Эдисон (см. главу 1) молча продемонстрировал действие своего последнего изобретения – тиккера. Он мог бы сначала прочитать получасовую лекцию о возможностях устройства, но гений Томас и его партнер, мудрейший полковник, понимали, что лучший способ продемонстрировать инвестору преимущества изобретения и создать ви́дение его ценности – дать возможность прибору говорить самому за себя. Затем можно было объяснить, как работает хитроумное устройство.

Чтобы проверить этот принцип, один мой очень способный клиент Роджер придумал интересный ход своей презентации для финансового аналитика. Он провел презентацию дважды: один раз – традиционным путем, изложив свою концепцию по пунктам (все пункты были тщательно продуманы), а во второй раз он только задавал аналитику вопросы. Какую прибыль от инвестированного капитала можно ожидать в данной отрасли? Что вы считаете стандартом или контрольным показателем рентабельности инвестиций в данной отрасли? И так далее. На первой презентации аналитик сидел спокойно и сделал несколько записей в блокноте. На второй, пока Роджер с энтузиазмом задавал вопросы, он исписал несколько страниц. Так Роджер окончательно убедился, что вопросы как способ прорисовки ви́дения у другой стороны имеют огромный потенциал, помогают оппоненту определиться во мнении. Если вы, опираясь на рациональные доводы, хотите убедить кого-то приобрести продукцию или услугу, подписать договор, то выбираете самый трудный путь переговоров и самый трудный путь общения с людьми в целом. Вместо этого во всех случаях полезнее нарисовать картину, которая создаст ви́дение, – так оппонентам легче воспринять вашу идею. Самый простой и безопасный способ сделать это – задавать правильные вопросы. Это тема будет рассмотрена в следующей главе, но мне хотелось бы предварить ее историей, демонстрирующей, как всего один или два простых вопроса или точно сформулированных утверждения могут создать ви́дение и быстро привести к решению. История завершается неожиданно.

У меня есть друг и коллега, он не новичок в бизнесе и очень опытный переговорщик. К тому же он счастливый и гордый отец. Но в первые дни жизни его дочки ему было о чем беспокоиться. Девочка родилась недоношенной, с пороком сердца. Иногда это заболевание поддается медикаментозному лечению, в остальных случаях требуется хирургическое вмешательство. Дочери Боба лекарства не помогли. Тогда врачи решили срочно делать ребенку операцию в другой больнице, где практиковали лучшие кардиохирурги. Боб и его жена не видели оснований для смены больницы. Они боялись, что транспортировка ребенка создаст риск для его жизни. Да и в больнице, где они находились, было самое современное отделение для новорожденных с прекрасно оборудованной операционной. Они договорились о встрече с главным врачом отделения для новорожденных. Ведь это тоже переговоры, правда? Боб понимал, что необходимо держать себя в руках, иначе врач мог занести их с женой (что, наверное, вполне понятно) в категорию эмоционально неустойчивых пациентов, с которыми нельзя вести серьезный разговор о лечении, поэтому Бобу требовалось с помощью нескольких слов создать у врача впечатление о себе как о серьезном человеке.

Он задал только один вопрос: насколько вы готовы рисковать жизнью моей дочери? Его целью было заставить врача задать этот вопрос самому себе, в своем собственном мире: насколько я готов взять на себя риск транспортировки драгоценного дитя этой молодой пары? Доктор задумался. К чести этого врача, он не стал рубить с плеча в стиле «мы лучше знаем». (Некоторые врачи склонны к этому, но есть и другие.) И хотя он ничего не знал о моих принципах ведения переговоров, все-таки интуитивно понял, что в предыдущих беседах с этими родителями он не смог нарисовать достаточно ясной картины, чтобы они полностью осознали свою проблему. Моему другу он ответил: «Да, при перевозке вашего ребенка существует определенный риск, и в нашей больнице есть прекрасная операционная; мы могли бы пригласить специалистов из другого госпиталя и предложить провести операцию здесь. Но настоящий риск в данном случае возникает не во время операции, самое опасное – возможные послеоперационные осложнения. Если перевести ребенка в ту больницу, за ним будет самый лучший уход, и если после операции возникнет критическое положение, ему окажут экстренную помощь в течение нескольких секунд. Если ребенок останется здесь, в такой ситуации мы сможем только вызвать скорую помощь».

Переговоры были по-настоящему эффективными: ведь обе стороны сделали все возможное, чтобы у оппонента сложилось ви́дение проблемы. Это самая оптимальная ситуация, именно в таких ситуациях рождается результат. В итоге родители сразу передумали и перевезли девочку в другую больницу. Операция прошла успешно с минимальными послеоперационными осложнениями, и теперь их дочь совершенно здоровый подросток.

...

Чем яснее ви́дение проблемы, тем проще процесс принятия решений.

Посмотрите на этот вопрос с другой стороны: если электрик не сможет предельно ясно описать вам проблему электрической сети, удастся ли ему убедить вас в необходимости долбить стены, чтобы полностью сменить проводку? Сомневаюсь. Это относится к любым переговорам. Люди по другую сторону стола должны сами все увидеть.