«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 56

К оглавлению

56

Короче говоря, если вы настаиваете на формальной презентации или консервативный (либо хитрый) переговорщик требует ее проведения, по крайней мере, сделайте все правильно. Используйте свои принципы. Можно не ограничивать себя в расходах, с фантазией подойти к художественному оформлению, графике, использовать все возможности мультимедийных средств, PowerPoint и других программ, но все окажется бесполезным, если вы рассчитываете победить только за счет всей этой мишуры. Вы проиграете. Если ваша высокотехнологичная презентация не учитывает ви́дение и проблемы другой стороны, вы напрасно тратите гигабайты. (А если до этого момента переговоры шли успешно, вы обнаружите, что другая сторона вообще не интересуется презентацией.)

Трехминутный тест

• Невозможно переборщить, повторяя важное высказывание. Минимальное количество повторов – три. Но чем больше, тем лучше.

• Маятник должен находиться как можно ближе к нейтральной позиции: не слишком далеко в позитивной зоне и не слишком далеко в негативной. Именно в нейтральной зоне заключаются результативные договоры.

• Если возбуждение нарастает, попробуйте притормозить, использовав позитивную подсечку. Это пойдет только на пользу.

• Когда возникает негативный настрой, отреагируйте на этот факт негативной подсечкой. Присоединитесь к негативной позиции и предложите другой стороне поступить так же, сделайте шаг назад и оглядитесь вокруг.

• Если вы определили проблемы и создали ви́дение, необходимость в формальной презентации отпадает. Если все же вам пришлось готовить презентацию, проследите, чтобы в ней учитывались проблемы другой стороны и возможность создания ви́дения.

Глава 8
Дело в том, что вы ничего не знаете
Состояние «чистого листа» как средство для достижения успеха

Всевозможные ошибки, включая страх произносить и слышать слово «нет», неспособность создать ви́дение у другой стороны, излишняя разговорчивость, невнимательное отношение к ответам и высказываниям даже при правильно заданном вопросе, которые часто допускают на переговорах, чаще всего зиждутся на необоснованных предположениях и ожиданиях.

Вы можете бояться ответить «нет», так как считаете, что другая сторона будет обижена либо ожидает услышать от вас «да» или «может быть». Но соответствует ли действительности ваше представление о ее позиции, целях и ожиданиях? Вряд ли, особенно в начале переговоров. Вы можете ощутить нужду в подписании договора, потому что считаете, что другая сторона, известная своей беспощадностью, не испытывает никакой нужды. Но никогда нельзя знать наверняка. Это нужно выяснять. Возможно, у вас не получится создать ви́дение у другой стороны, так как вы уверены, что все уже достаточно ясно. Кто может чего-то не понять? Они.

Большинство читателей этой книги приучены гордиться своими всесторонними знаниями, но любое стремление к познанию сталкивается с принципом чистого листа. Если вы и так все знаете, зачем напрягаться, чтобы задавать вопросы, внимательно слушать ответы? Если стоит вопрос выбора между всезнанием и незнанием ничего, на переговорах лучше не знать ничего, начинать с нуля, задавать вопросы, открывать для себя их мир. Точно так же можно легко попасть в ловушку «они подумают, что… они подумают, что… они подумают, что…», забыв о том, что вы не имеете ни малейшего представления о том, что же думает другая сторона на самом деле.

Предположения и ожидания подстерегают вас в процессе переговоров везде, за каждым углом, за каждой дверью. Они представляют собой основную проблему, но поспешу вас обрадовать: с опытом вы сможете защищаться от них, открывая в сознании чистый лист, на который всегда можно нанести новую информацию, заполнить его новыми подходами, эмоциями, чем угодно новым, всем тем, что другая сторона вольно или невольно транслирует в вашем направлении. Именно с помощью чистого листа можно понять, что происходит на переговорах в действительности, почему возникают задержки и препятствия, в чем заключаются конкретные вопросы и каково реальное ви́дение другой стороны. С чистым листом вам не удастся углубиться в процесс переговоров, не осознав: «Стоп! Она согласилась с необходимостью нового маркетингового плана! Если бы я знал раньше… А я даже никогда ее об этом не спрашивал. Все это время я предполагал, что…»

...

Станьте «чистым листом». В работе основывайтесь на фактах и информации, а не на предположениях и ожиданиях, которые часто оказываются абсолютно неверными.

Как мы рады тебя видеть, Тодд! Ты можешь в следующем месяце поставить 5000 устройств? Да, конечно, и будете рады это сделать, потому что это беспрецедентно крупный заказ от такой маленькой компании, но в данный момент вы не должны говорить «да». Иначе у вас возникнут необоснованные предположения и безосновательные ожидания, так ведь? Вот самые очевидные из них: вы предполагаете, что компания имеет достаточно наличных средств, чтобы оплатить 5000 устройств, так как вы проводите все поставки только после полной предоплаты, но вполне вероятно, что они захотят особых условий для такого крупного заказа. Вы не ожидаете, что они потребуют уступок в цене, но такое вполне реально, верно? По вашим предположениям, они не могут заказать 10 тысяч устройств. Такая цифра кажется невероятной, но, может быть, компания-партнер сейчас работает в новом мире, о котором вы ничего не знаете. Вы полагаете, что оговорка «следующий месяц» не имеет особого значения, даже несмотря на то, что клиент никогда прежде ее не упоминал. Вообще, почему вы ожидаете, что с этим беспрецедентным заказом на 5000 устройств все будет так же, как и с обычным заказом на 2000? В принципе, что-то должно было у них произойти. Ради этого заказа и, безусловно, ради будущего следует попытаться выяснить, что же случилось.

56