«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 58

Что делать теперь? Что вы сейчас чувствуете? Какую пользу вам принесли все эти положительные ожидания? Многие компании и хитрые переговорщики в разных коммерческих областях всегда используют один и тот же маневр: создать положительные ожидания при помощи несбыточных цифр, а потом начать атаку всяческими «если», «а», «но» и т. д. Такой маневр особенно эффективен, если в качестве покупателя выступает крупная компания, а в качестве продавца – небольшое предприятие. Например, Xem, поставщик оборудования для автомобильной промышленности, где работают 2500 сотрудников, – относительно небольшое предприятие для данной отрасли. Один из крупнейших производителей автомобилей предложил Xem принять участие в конкурсе на контракт по поставке 7 миллионов единиц товара, что, конечно, стало бы исключительно крупным заказом для Xem. Даже слишком крупным. Вспомните недавнее «нет» Boeing, прозвучавшее в адрес Southwest Airlines. Аналогичная ситуация сложилась и для Xem: компания решала свою задачу и последовательно стремилась к конечной цели, особое внимание уделяя качеству, надежности и точному исполнению контрактов. Поэтому она не попалась на удочку положительных ожиданий. Ее группа переговорщиков создала чистый лист, осталась в рамках своих задач, конечных целей и принципов переговоров, тщательно проанализировала свои производственные возможности и ответила: «Нет, спасибо. Мы благодарим вас за предложение, но не сможем участвовать в конкурсе на 7 миллионов. Нам бы подошел объем в три с половиной миллиона».

Производитель автомобилей был, естественно, ошеломлен. Я не сомневаюсь, что практически всех поставщиков, с которыми он имел дело, постигала неудача, если они пытались выполнить огромный заказ корпоративного гиганта. Десятилетиями этот производитель сталкивал незадачливых поставщиков лбами, и никто в компании Xem не удивился (во-первых, они умеют превращаться в чистый лист, во-вторых, они хорошо знают производителей автомобилей), когда производитель заявил, что Xem будет вычеркнута из списка претендентов на поставку, если не предложит выполнить заказ полностью. Xem повторила, что была бы заинтересована в поставке 3,5 миллиона единиц, но участвовать в конкурсе на весь заказ не может, так как не располагает достаточными ресурсами. Пожалуйста, исключите нас из списка претендентов на этот контракт! Производитель откликнулся через две недели. Хорошо, вы можете подать предложение на половину объема заказа. Что Xem и сделала, в результате получив заказ по выгодной для себя цене.

Выбросьте положительные ожидания из головы. Ориентируйтесь на свои задачи, конечные цели и принципы. Я понимаю: это легко сказать, но трудно сделать. Ведь положительные ожидания такие положительные! Кому же хочется перестать надеяться? Легендарный тренер команды Ohio State Football как-то сказал: «Самое главное не победа, а надежда на победу. Пока мы надеемся, мы живем». Любому спортсмену, занимавшемуся игровыми видами спорта, внушали преимущества позитивного отношения. Замечательная установка, замечательная и на практике, но для переговорщика позитивное отношение становится еще одним привлекательным наименованием положительных ожиданий. Поэтому для него даже положительное отношение опасно. Это действительно так. Подобное отношение может перерасти в ожидания, которые, в свою очередь, превратятся в состояние нужды. А ведь это все эмоции!

Когда я советую превратить сознание в чистый лист, я имею в виду именно чистый лист. Это требует строжайшей дисциплины, приобретаемой практикой и усилиями не в одночасье.

Тест-драйв Когда на каких-либо незначительных переговорах в офисе или дома все складывается по-вашему и вы уже ощущаете вкус победы, именно в этот момент по-настоящему активизируются ваши положительные ожидания. Не идите у них на поводу. Возьмите тайм-аут, предложите сделать перерыв на кофе или обед, используйте эту возможность для создания в сознании «чистого листа», чтобы ясно все осознать. Это вам не повредит – пойдет только на пользу.

Негативные ожидания – тоже хорошая приманка

На переговорах другая сторона может заманить вас положительными ожиданиями или попытаться использовать негативные ожидания, даже толком не приступив к делу. Рассмотрим упомянутую ситуацию с устройствами по цене 1000 долларов. Вместо того чтобы забрасывать наживку в виде заказа на 1000 устройств и затем резко сократить этот объем, требуя сохранить большую скидку, клиент на этот раз откровенно заявляет, что ему известна цена со значительной скидкой и он хочет сделать небольшой заказ именно по такой цене. Они ставят это условие в самом начале переговоров. В ответ у вас возникают не положительные, а отрицательные ожидания: либо никакой сделки, либо продажа с такой большой скидкой, что сделка все равно может быть признана несуществующей.

Не обращайте внимания на такие вредные мысли. Учтите, что суммы, называемые в начале переговоров, просто цифры, и ничего больше. Они не имеют фактического значения. Доверяйте своей уверенности в том, что ваши задачи и конечные цели не предусматривают изменений прейскуранта только по желанию данного клиента. Просто объясните им: «Извините, но сейчас мы не можем продать несколько сот устройств с такой большой скидкой никому, даже вам, хотя очень хотели бы сотрудничать с вами. Может быть, вам стоит попытаться купить их по такой цене у U.S. Widgets?»

Возможно, они так и сделают. Во всяком случае, вы не стали менять свой прейскурант. Вы не создали прецедента быстрой уступки. Вы превратились в чистый лист, применили тактику поощрения и ждете ответа. Теперь давайте поменяем роли. Вы клиент, который ищет нового поставщика устройств. Не проявив достаточной степени осторожности, вы можете поддаться позитивным и негативным ожиданиям. Позитивные ожидания возникают, когда поставщик говорит: «Конечно, мы можем ускорить производство, чтобы предоставить 1000 устройств к следующему месяцу… Безусловно… Мы можем это гарантировать», а негативные – когда он отвечает: «Извините, но мы вряд ли сможем соблюсти ваши сроки поставки». Воспринимайте такие ответы как исходные решения (или тактику), за которыми последуют другие решения (и тактика).