«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 66

К оглавлению

66

Я не собираюсь шутить с вами. Чтобы избавиться от ожиданий, не допустить предположений, научиться слушать и молчать, постоянно делать аккуратные записи, следить за сохранностью нужной информации, требуется постоянная тренировка. Но по мере накопления практического опыта принцип чистого листа может стать поведенческой целью и привычкой. Вы убедитесь, что ваш лист можно очищать и легко приводить в порядок. У вас появится привычка постоянно анализировать атмосферу переговоров. С изменением обстановки будете меняться и вы сами. Но даже при всей дисциплинированности и осмотрительности мир за рамками переговоров может бесцеремонно помешать созданию «чистого листа». Если вы слишком устали, сконцентрироваться очень сложно. Если вы боретесь с последствиями «вчерашнего», превращение сознания в чистый лист может оказаться непосильной задачей. Если у вас дома сложилась кризисная ситуация, вы вообще не сможете использовать принцип «чистого листа». Поэтому я серьезно вас предупреждаю: если по какой-то причине вы не в состоянии применить принцип «чистого листа», вам остается только одно – отменить переговоры. Вот каково значение этого принципа.


Тест-драйв Перед переговорами мысленно представьте себе весь процесс: как вы будете задавать вопросы, делать записи, вести переговоры, вооружившись всеми безупречно настроенными инструментами. Представьте себя уравновешенной личностью, без ожиданий, предположений, нужды, страха – идеальный чистый лист. Такое упражнение очень помогает даже многоопытным, крепким как кремень переговорщикам.

Трехминутный тест

• Прежде чем позвонить по телефону, написать электронное письмо, прийти на встречу, потратьте время на оценку своего отношения и настроя мыслей.

• Положительные ожидания, откровенные или едва различимые: вы осознаете их, вы сумели избавиться от них?

• Негативные ожидания: вы осознаете их, вы сумели избавиться от них?

• Есть ли у вас какие-либо предположения?

• Вы должны быть готовы меньше говорить, задавать вопросы, внимательно слушать и выяснять, что происходит на самом деле.

Глава 9
Кто здесь главный?
Поиск настоящего «стрелочника»

Кто здесь главный? Кто является фактическим «стрелочником» (как говорит президент Буш)? Кто принимает решения в других системах бюрократического управления? На первый взгляд вопрос может показаться обыденным, но на самом деле для любых переговоров он имеет принципиальное значение. Как можно эффективно создать ви́дение, не зная, кто фактически принимает решения? Это нереально, следовательно, процесс принятия решений другой стороной должен быть исследован и осознан в самом начале переговоров или сразу же после их завершения. Как правило, чем крупнее организация, тем сложнее и запутаннее процесс принятия решений. Когда вы имеете дело с корпорацией, разгадка секрета ее «наперсточных игр» может оказаться не менее трудной, чем любой другой аспект переговорного процесса. Сегодня они принимают решения в этом офисе, завтра – в том, послезавтра – где-то еще.

...

Покажите это мне, а я передам совету директоров.

Если мне это понравится, я дам вам рекомендацию – мои рекомендации всегда утверждают. Это чистая формальность.

Составьте ваше предложение на основе технических условий, а я обеспечу все остальное.

Но дело редко решается таким путем, ведь так? В электронном письме Т. Дж. однозначно подтвердил мне, что именно Крис принимает решения. Если Крис дал согласие, дело решено. Но, дав согласие, Крис добавил, что мне обязательно нужно встретиться с Лорен. В крупной компании такую практику «заманить и подменить» используют как стандартный способ действий, что совсем не обязательно свидетельствует о злом умысле. Вспомните ситуации, когда теоретически вам приходилось самостоятельно принимать решения относительно каких-то домашних или рабочих дел, но в результате вы каждый раз обращались за советом и помощью к кому-то еще. Переговорщики оппонентов не исключение из этого правила. Зачастую серьезный переговорщик даже не знаком с процессом принятия решений в своей компании и тем, как этот процесс связан с данными конкретными переговорами. Пути принятия решений могут быть запутанными и меняться в одночасье. Вам придется помочь такому переговорщику понять суть процесса.

Чип вел переговоры о новом контракте с федеральным правительством по поставке запчастей для автомобилей американской армии. Его компания вела бизнес по старому контракту, и его срок истекал. Можете представить себе бюрократическую махину, которую нужно было преодолеть для подписания нового контракта, а Чип был новичком в этом деле. Ему дали в помощь офицера по вопросам поставок, тот своевременно оформил заявку на закупку, которую Чип одобрил. При обсуждении вопроса цены атмосфера переговоров стала постепенно накаляться. Чип сообщил офицеру, что не может снизить цену. «Хорошо, – последовал ответ, – мы не можем вас заставить, но тогда вы больше не будете нашим поставщиком». В этом целенаправленном маневре крылась ловушка, приготовленная армейским управлением по поставкам. Чип провел предварительное исследование и выяснил, что их конкурент-поставщик вышел из игры, так как не смог справиться с требованиями по цене.

На этих переговорах козыри были на руках у Чипа! Услышав «нет», он попросил организовать встречу с гражданским руководителем службы снабжения на торговой базе. Гражданский руководитель подтвердил первоначальное «нет» и повторил заявление офицера по поставкам: снижайте цену или потеряете сделку. К этому моменту Чипу уже было известно, что запасы этих запчастей, необходимых для военных действий в Ираке, снизились до критического уровня. Чип твердо решил найти человека, который уполномочен дать приказ заплатить справедливую цену.

66