«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 67

Он встретился с капитаном, который завел ту же песню. Чип попросил разрешения обратиться к его непосредственному начальнику. Пожалуйста – и он услышал все то же. Ситуация повторялась еще четыре раза. Наконец Чип добился аудиенции у адмирала в Пентагоне – тот занимал иную позицию. Что?! Эта закупка задерживается из-за разногласий в цене? Проблема была решена. Чипу удалось наконец найти того, кто действительно принимал решения. Ему пришлось выслушать все эти «нет» не потому, что он не сумел создать ви́дения, а из-за нехватки бюджетных средств, которая ограничивала полномочия чиновников. Его предшественники, работавшие с этими клиентами, довольствовались тем, что могли получить от них. Чип провел исследование и вступил с этой системой в противоборство. Президент компании Чипа заявил, что хотел бы, чтобы Чип возглавил этот проект 20 лет назад.

Неспособность найти лицо, принимающее решение, – ошибка, которую переговорщики на моих глазах совершали бессчетное количество раз. В лучшем случае она приводит к напрасной трате времени, сил и средств. В худшем – означает провал переговоров, которого можно было избежать.

Я знаю компанию, которой долгое время не удавалось приобрести одну небольшую фирму. Я неоднократно спрашивал руководителя группы переговорщиков компании-покупателя, что определяет их цену. Он не мог мне ответить, хотя это очень умный и усердный человек. Он был уверен, что решения принимает совет директоров. Тогда мы вместе стали изучать список возможных лиц, принимающих решения. Юристы? Нет. Бухгалтеры? Нет. Наследники? Гм! В небольших компаниях они часто являются важными акционерами. Кто владеет самым большим пакетом акций и имеет самое большое влияние? Он не знал, но обещал выяснить. Приобретение наконец было совершено, после того как обнаружилось, что самые важные решения принимает вдова основателя компании. Когда ей предоставили всю информацию и привлекли к процессу принятия решений, она призналась, что продажа компании покойного мужа означала конец дела всей его жизни, и она боялась, что он и его достижения будут забыты. Ее муж был изобретателем, поэтому она прилагала все возможные усилия, чтобы найти способ обессмертить его, особенно ради многочисленных внуков и правнуков. Вот почему вдова завышала цену: она искала покупателя, который будет в состоянии сохранять это наследие и дорожить им. Одним из условий продажи было требование установить памятник основателю компании.

Почему переговорщики часто не могут обнаружить человека, который имеет реальные полномочия принимать решения? Думаю, по одной причине: они боятся, что им не хватит профессионализма провести переговоры с тем, кто действительно принимает решения. В их сознании, пусть даже в самых укромных его уголках, все-таки существует подозрение, что они обращаются не к тем людям. Переговорщикам известно, что они застряли в этом невыгодном деле, но, по крайней мере, здесь они чувствуют себя в безопасности. Возможно, им повезет и какое-то решение будет принято, тогда можно будет заняться другими делами. Однако система «нет» дает вам достаточно навыков для проведения переговоров с кем угодно. Каким бы замысловатым ни был процесс принятия решений, какие бы хитрости другая сторона ни применяла в своей наперсточной игре, вам все по плечу, и вы сможете найти путь к тем, кто принимает настоящие решения. Вам просто нужно вести переговоры, постепенно складывая головоломку, до тех пор, пока не накопится вся нужная информация. Вот так все просто.

В большинстве случаев первым на переговоры является человек по должности немногим выше курьера. Предполагается, что вместе с предложением вы передадите ему информацию, а этот человек представит все это влиятельным лицам своей компании. Раньше вы подчинились бы. Теперь – другое дело. Вы уже поняли: в момент передачи предложения оно становится собственностью курьера. Но вы не можете доверять курьеру и быть уверенным, что он полностью выполнит обещанное. Вы не можете с уверенностью утверждать, что этот курьер достаточно осведомлен и предоставит вашу информацию таким образом, что результат вас удовлетворит. Вам не известно, насколько его уважают ответственные лица и имеет ли он доступ к ним. Возможно, он поведет себя честно по отношению к вам, но выполнить обещанное ему помешают другие сотрудники.

Что же делать с таким курьером? Обсудите с ним, как он будет представлять ваше предложение. Это станет гарантией вашего участия в процессе принятия решений.

...

«Меня назначили куратором этого проекта. Я передам ваше предложение остальным».
«Прекрасно, Гай. Наша задача заключается в том, чтобы помочь вам представить наш проект. Я буду рад провести презентацию для вас, и если вы не можете поддержать наше предложение, просто скажите нам об этом, и мы распрощаемся. Если вы поддерживаете его, устройте мне встречу с вашими коллегами, чтобы мы обсудили все возможные вопросы. Это вас устраивает?»

Устраивает. А если Гай не может организовать такую встречу? Если ему сверху приказали выяснить у вас все, что можно, и больше ничего не предпринимать?

...

«Видите ли, я точно не могу сказать, кому эта информация будет передана и на каком уровне. Мой начальник попросил меня просто посмотреть, что у вас есть, поэтому я пришел к вам обсудить этот вопрос».
«Я рад, что вы это сделали, Гай. Вас поставили в нелегкое положение. Но я могу помочь вам добиться успеха. Когда мы с вами сможем встретиться с вашим начальником?»

А если вам известно, что решение принимается группой лиц, а ваш собеседник не имеет ни малейшего представления о составе этой группы?