«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 68

...

«Это задание мне дал комитет, но я даже не представляю, кто в итоге будет участвовать в принятии решения».
«Вопрос заключается в том, кого мы должны пригласить на презентацию предложения. Когда можно встретиться с комитетом в полном составе, чтобы выяснить это?»

Что происходит? Вы защищаете собственное предложение и одновременно укрепляете уверенность Гая в себе, а для вас одинаково важно и то и другое. Если Гай примет ваше предложение, то будет за него бороться, по крайней мере, активно защищать его перед руководством. Обычно такой подход срабатывает. В противном случае, если Гай никому не позволит передавать предложение в высшие инстанции, если он не чувствует расположения к вам и боится, что комитету предложение тоже придется не слишком по вкусу и тогда крайним окажется он, вам следует попробовать другой вариант воздействия.

...

«Гай, я понимаю, что ни при каких обстоятельствах никто, кроме вас, не будет представлять этот вопрос в комитете. Я только прошу, если вам не понравится то, что я вам показываю, просто скажите мне «нет», и мы закончим на этом. Но если наше предложение вам подходит и вы захотите рекомендовать его комитету, я прошу дать мне возможность подготовить вас к его презентации. Позвольте мне подождать вас в холле на случай, если у комитета возникнут вопросы. Таким образом, вы будете защищены соответствующей информацией в случае каких-либо неожиданностей. Давайте заключим такое соглашение».

Что если Гай не согласится? У вас есть третий путь.

...

«Гай, я понимаю, посторонние лица не могут присутствовать на заседании комитета, даже в холле. Я только прошу дать мне возможность проконсультировать вас в отношении того, что нужно говорить, и разрешить мне подождать вас в вашем кабинете на случай возникновения вопросов у членов комитета. Вы сможете мне туда позвонить, и я предоставлю вам любую информацию. Я понимаю, мое предложение может не понравиться вам сразу. Это нормально, я не обижусь. Просто скажите мне «нет», и закончим на этом. Мы найдем повод для сотрудничества в следующий раз».

Если Гай все еще упирается (маловероятно, но всегда есть такая возможность), вам придется решать, стоит ли продолжать работу в этом направлении, так как положение не слишком многообещающее. Сколько сил вы уже вложили в эти переговоры? Не слишком ли вы настойчивы? Может быть, вы попали в ситуацию нужды? Может, стоит просто позволить передать информацию без вашего участия? Если сказать Гаю «нет», можно ли надеяться, что он осознает свою ошибку? Существует ли шанс, что он поймет, насколько эффективно вы действовали, и даст вам возможность самому представить свое предложение? Подобная ситуация может закончиться чем угодно. Каким бы ни было ваше решение, оно пойдет вам на пользу, потому что вы не утратили контроль над переговорами и остались верны своим принципам. Вы сохранили его уверенность в себе. Вы предоставили ему возможность сказать «нет». Вы не пытались чинить ему препятствия. Вы сделали все, что могли, для создания у него ви́дения. Если вы решите сказать Гаю «нет», можете двигаться в любом направлении, поскольку «нет» – это не конец переговоров, а только начало. Вы можете действовать на других фронтах в организации Гая. В таком случае вам, вероятно, снова придется с ним столкнуться, и он не сильно обрадуется, что вы его обошли, но вы, конечно, учтете такую возможность.

Талантливый переговорщик всегда свободно передвигается в рамках процесса принятия решений, ему даже нравится участвовать в этой игре в наперстки. Он постепенно угадывает, под какими наперстками пусто. Он постоянно задает себе вопросы: кого не хватает, кого я должен еще привлечь, без кого невозможно обойтись? Вы превращаетесь в чистый лист. Проводите исследование. Задаете правильные вопросы. И будьте готовы откапывать многочисленных ответственных лиц, принимающих решения. Продемонстрируйте способности и желание вести переговоры в беседе с каждым из них. Это, конечно, не самый эффектный аспект переговоров, но несомненно одно: нет принимающего решения человека – нет решения. (Вспомните историю Чипа и военных чиновников-снабженцев. Если бы Чип решил уступить в цене, представители низших инстанций управления подписали бы контракт на этих условиях. Однако они не были уполномочены вести переговоры. Это было очевидно. Таким образом, невыгодные контракты можно подписывать и без участия ответственных лиц, но хороший контракт, не говоря уже о лучшем, так не заключают.)

Придется иметь дело с блокирующими игроками

Во множестве случаев в процессе поиска вы столкнетесь с колоссальной проблемой (возможно, даже при общении с курьером), когда кто-то из представителей другой стороны говорит вам, уверяет вас, дает все гарантии, что именно он принимает решения. Но на самом деле у него нет таких полномочий. Почему так происходит довольно часто? Очень просто: это еще один пример борьбы за самореализацию. Какой уважающий себя человек признается: «Я ничего не могу сделать без согласия управляющего отделением».

Не будет преувеличением сказать, что движущей силой процесса принятия решений в организации является потребность сотрудников ощущать свою значимость. Когда вы входите в приемную, за что борется секретарь? За ощущение собственной значимости. Это в природе человека! Кому хочется чувствовать свою несостоятельность? Большой бизнес – развитая иерархическая система со множеством уровней и подуровней: высшее руководство, менеджеры среднего звена, коммерческий отдел, департамент технического обеспечения, юридическая служба, кадровый отдел – и так до бесконечности. Люди, работающие в такой колоссальной корпоративной среде, часто ощущают, что их вот-вот проглотят. Они знают, что их легко заменить, потому что сами неоднократно замечали: компания продолжает пахать как трактор, когда начальник внезапно увольняется с «золотым парашютом», т. е. с огромной компенсацией. Людям нужно ощущать свою значимость в этих непролазных джунглях, выгодно выделяться на общем фоне, уважать себя. Лучший способ добиться этого – участвовать в процессе принятия решений.