«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 70

К оглавлению

70

«Нет, Джон, обещаю, что передам ваши данные и свяжусь с вами».

«Можно я перезвоню вам, чтобы узнать, не нужно ли от меня дополнительной информации?»

«Хорошо, Джон, звоните, пожалуйста».

«Спасибо, Тамми, до свидания».

Чего добился Джон этим звонком? Получив указания и перечень основных действий от блокирующего игрока, он обрел почву под ногами. Теперь все зависит от содержания резюме и рекомендательных писем. Смогут ли они создать устойчивое позитивное ви́дение? Смогут ли они произвести нужное впечатление на Тамми, чтобы она без всяких сомнений передала их наверх?

Итак, повторный звонок.

Динь-динь! (Звонит телефон.)

...

«Здравствуйте, это Dallas Cowboys, Тамми слушает».

«Здравствуйте, Тамми. Это Джон Харрис, мы с вами разговаривали неделю назад о моем желании занять должность тренера у Билла Парселса в нападении. Надеюсь, вы получили мое резюме и рекомендательные письма?»

«Да, здравствуйте, Джон, я все получила. Я передала информацию тренеру Парселсу, и он сказал, что займется кадровыми вопросами после Суперкубка. Позвоните мне, пожалуйста, тогда, чтобы узнать новости».

Все очень просто, так ведь? Может быть, даже слишком просто. Но нечто подобное происходит каждый день. В конце концов, это просто переговоры.

Трехминутный тест

• Игра в наперстки – не слишком блестящее занятие, но помните: если нет того, кто принимает решения, – нет решения.

• При общении с курьерами и блокирующими игроками всегда поощряйте их. Проявите изобретательность. Сделайте еще одну попытку.

Глава 10
Получить желаемое
Добиваемся успеха с помощью «повестки дня» переговоров

Любое общение на переговорах требует повестки дня, а не только встречи за столом переговоров с другой стороной. Повестка дня необходима даже для телефонных звонков и электронных писем. Возможно, сначала это покажется радикальной мерой, но на самом деле это не так. Каждый телефонный звонок или электронное письмо имеет свою цель, ведь так? Надеюсь, что так. В чем заключается эта цель? Это определит повестка дня. Подготовка каждой повестки дня помогает четко представить процесс переговоров и распределить приоритеты. Если вы работаете в группе, повестка дня имеет исключительное значение для обеспечения единства взглядов и понимания членов группы в их общении с разными представителями другой стороны.

Такие повестки дня или программы отличаются от записей, которые обычно ведут переговорщики и деловые люди. В стандартной повестке дня темы для обсуждения указываются без определенного порядка. Даже если они каким-то образом систематизированы, нам всем прекрасно известно, что происходит чаще всего: предполагаемый порядок перестают принимать во внимание, и начинается свободная дискуссия. Ваша повестка дня может и должна быть более эффективной. Не нужно опасаться, что вы утонете в подготовке всех этих списков. Достаточно быстро она станет вашей второй натурой, и вы сможете осуществлять жесткий контроль при относительно небольших затратах времени и сил. Полезная повестка дня подскажет вам, что делать дальше, как удержать переговоры в рамках намеченного курса, как продолжать принимать эффективные решения, как удерживать свои эмоции на спокойном, нормальном уровне.

Основы повестки дня

Эффективная повестка дня включает пять основных пунктов:

1) проблемы;

2) наш багаж;

3) их багаж;

4) что нам нужно;

5) что будет дальше.


Первые три пункта включаются по вашему усмотрению. Они могут оказаться неактуальными для определенной повестки дня. Но пункт «что нам нужно» обязателен в каждом случае: ведь делая телефонный звонок, отправляя электронное письмо или планируя встречу, вы стремитесь к какому-то конкретному результату. «Что будет дальше» – еще один обязательный пункт, потому что мы постоянно задаем себе этот вопрос, правда?

Прежде чем мы подробнее рассмотрим каждый пункт, еще одно принципиально важное замечание: повестка дня может быть эффективной (т. е. давать конкретные результаты) только в том случае, если она была оговорена с другой стороной. Остановитесь на минуту и убедитесь, что вам ясен подтекст этого замечания. В системе «нет» не существует тайных планов или сюрпризов. Они бессмысленны. Неужели вы надеетесь заключить результативные договоры, то и дело преподнося другой стороне сюрпризы? Продолжайте надеяться. Следовательно, каждый элемент повестки дня должен быть четко изложен для другой стороны. Можно даже сделать отдельную копию для подробного ознакомления оппонентов. Конечно, вы предоставляете им право говорить «нет». Вы можете три раза повторять каждый пункт.

Чем яснее повестка дня, тем комфортнее чувствует себя другая сторона. Ваша компетентность будет оценена и использована по назначению.

Посмотрим, чем каждый из пунктов может оказаться полезным на переговорах.

Проблемы

В повестке дня проблемой может называться любой вопрос, который, по вашему мнению, требует рассмотрения, любое препятствие, задерживающее процесс или преграждающее путь к успешному завершению. Проблема может оказаться воображаемой (вовсе не проблемой при более внимательном изучении), но сам факт, что мысль о ней пришла на ум одной из сторон, означает, что идея носится в воздухе, а раз так, значит, ее нужно обсудить. Какой бы ни была эта проблема, простой или сложной, глупой на первый взгляд или серьезной, ее нужно рассмотреть, следовательно, она должна быть внесена в повестку дня.

Иногда обе стороны не видят проблемы, особенно в начале переговоров и часто в течение длительного времени, но еще чаще переговорщики боятся обнаруживать проблемы или надеются, что они как-нибудь сами рассосутся, или другая сторона ничего не заметит, и все как-нибудь образуется. Недавно мы начали учебную программу с новым клиентом. Но все быстро зашло в тупик. Занятия были отменены. Группа отсутствовала. Точка. Создалась проблемная ситуация, но мы знали, как поступить: внести в повестку дня и провести переговоры. Когда мы это сделали, сразу выяснилось, что помощник руководителя компании не хотел, чтобы программа прошла успешно. Идея обучения сотрудников принадлежала президенту компании, но руководитель группы был не в ладах с дисциплиной, отчетностью и контролем. Президент компании знал об этих обстоятельствах, но решил действовать, не обращая на них внимания, надеясь, что ему удастся преодолеть сопротивление. Но как мы могли продолжать программу, если трудность по-прежнему оставалась неразрешенной? В результате по этому вопросу были проведены переговоры, проблема получила четкое определение, и решение было найдено.

70