«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров - Страница 71

Одно дело – не видеть проблему: она сама даст о себе знать, так как проблемы всегда всплывают на поверхность. Другое дело – пытаться избежать проблем или ловко их обойти, что пытался сделать президент компании. Это тупиковый путь. Не вступайте на него. Проблемы требуют упреждающих действий, инициативы, комплексного подхода.

Вспомните встречу компании Principa и японской фирмы (см. главу 8), когда японская сторона повела себя по-настоящему агрессивно, а группа Principa спокойно делала записи. В первые недели этих итоговых переговоров единственной проблемой, признанной и внесенной группой Principa в повестку дня, был ведущий переговорщик японской фирмы. Он создавал проблемную ситуацию, его нужно было внести в повестку дня и соответствующим образом заниматься им. Но до моего появления на переговорах ни в одной повестке дня не значилось нежелание японской фирмы подписывать контракт. Когда самая серьезная проблема отсутствует в повестке дня, это и есть самая настоящая проблема! Естественно, переговоры зашли в тупик.

На каждых переговорах возникает свой круг проблем, и вы постепенно убедитесь, что многие из них связаны с основополагающими принципами поиска людей, принимающих решения, определения задач и конечных целей и особенно – создания ви́дения.

• Лица, принимающие решения.

...

Мы не знаем, с кем нам нужно переговорить.
Мы не знаем, кто возьмет на себя ответственность.
Мы не знаем, кто решает вопросы дисциплины в школе.
Мы не знаем, кто вкладывает в проект больше всего времени и сил.
Мы не можем быть уверены в решении комитета, потому что не общались со всеми его членами.

• Задачи и конечные цели.

...

Мы точно не определили предмет переговоров.
Мы не смогли посмотреть на это с их точки зрения.
Мы сделали ошибку, не составив список преимуществ и характеристик нашего продукта.
Мы не продумали своих обязательств. Мы не провели тщательного исследования, чтобы определить конечную долгосрочную цель.

• Создание ви́дения.

...

Нашей компании неизвестна цель новой программы вашей компании, поэтому мы не знаем, с какими вопросами или проблемами обратиться к вашим представителям.
Нашей компании неизвестны ваши задачи. Мы не имеем представления о том, что в действительности требуется конечному пользователю. А без этого мы не можем принять ваше предложение.
Как учитель этой школы я хочу обратить ваше внимание на недавно возникшие у нас проблемы, чтобы вы смогли оценить наши решения и проделанную работу.
Мистера Джонса вынуждают принять решение, но нам не удалось помочь ему понять, каких результатов можно добиться. Мы не смогли объяснить ему, что можно сделать.
Мы не приложили достаточных усилий, чтобы создать единое ви́дение задач, стоящих перед ними. Мы получаем противоречивые указания от разных отделов их компании.

Когда вы решаете проблемы, атакуя в лоб, другая сторона считает ваши действия эффективными. Это, конечно, их успокаивает и повышает вашу самооценку. Простой способ проверить успех переговорного процесса – оценить свою работу по решению самых сложных проблем этого процесса. Если вы глубоко вникаете в ситуацию, чтобы выявить и затем решить реальные проблемы, вы приближаетесь к тому, чтобы стать хозяином положения.

Последнее принципиальное замечание: тщательное исследование проблем нужно начинать с самооценки. Если вы не обращаете должного внимания на свое поведение и ошибки в действиях, проблемой становитесь вы сами. Смело взгляните неприятностям в лицо и внесите их в повестку дня.

...

«Я оказываю на тебя слишком сильное давление. Я фактически лишил тебя возможности действовать. Прости, такого больше не повторится».
«Мне не удалось разработать решения, вот и все».

Аналогичным образом внимательно изучите свою группу. Иногда проблемы, создаваемые членами группы, очевидны, а иногда – нет. Стив был представителем производственной фирмы, осуществлявшей поставки компании из списка Fortune 100. Ему пришлось иметь дело с очень несговорчивой группой снабжения, и он потерял к ним всякое уважение. Такое отношение начало проявляться в его поведении. На встречах он излишне умничал, не давал себе труда задавать правильные вопросы. Переговоры зашли в тупик. Все это обнаружилось, когда руководитель группы просмотрел записи Стива, полные непристойных и злых замечаний. Отношение Стива стало проблемой. Решение: заменить Стива, внести пункт о его отрицательном отношении в повестку дня следующей встречи с другой стороной. Проблема решена.

Мы, переговорщики, так часто сами создаем проблемы, что у меня есть правило на этот счет:

...

прежде всего ищи корень проблемы в себе и своей группе.

Когда проблемы кажутся непреодолимыми, можно сдаться. Но сделав это, вы сами становитесь настоящей проблемой, которая создает все остальные. И лобовая атака вам не поможет. Судите сами: если не заниматься каждой проблемой отдельно, достичь соглашения невозможно по определению. Если подойти к каждой проблеме индивидуально, вы получаете шанс… хороший шанс… великолепный шанс заключить долгосрочный договор. Выбор за вами.

Тест-драйв Составьте список всех затруднений, возникших на последних переговорах, – всех до единого, даже тех, которые вы вначале не отнесли к данной категории. Теперь отметьте те из них, которые предположительно могли появиться из-за вашего отношения или ваших действий. Уверен, что вы поставите несколько галочек.